Quien habla último...:

Un vendedor, un empleado administrativo y el gerente caminan al almuerzo cuando encuentran una antigua lámpara de aceite.
La frotan y un Genio aparece envuelto en una nube de humo.
- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno - dice el Genio.
- ¡A mi primero! ¡Yo primero! -porfía el empleado administrativo.
- Quiero estar de vacaciones en el Caribe Y ... Puf ... desaparece.
Sin salir de su asombro, el vendedor grita:-Ahora a mi! ... Quiero estar en Hawai, descansando
en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisión de cerveza y con una top model. Y ... Puf ... desaparece.
- Bueno, ahora te toca a ti -le dice el Genio al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar después del almuerzo -dice el gerente.
Conclusión: Siempre hay que dejar que el jefe hable el primero.

Supervisión adecuada en el crecimiento

El propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.
Peter Ferdinand Drucker enuncia las características deseables de los controles en el trabajo:
- Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control. Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.
- Deben ser económicos: respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.
- Deben ser significativos: implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales. El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.
- Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos. Como ya viéramos en otras entregas es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.
- Deben ser congruentes: con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales. Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.
- Deben ser oportunos: este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles. Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo
- Deben ser sencillos: si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.
- Deben tener carácter operativo: esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

Delegación eficiente

- Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.
- La delegación es un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.
- La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.
- Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.
La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable.

Delegación, supervisión y el control

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa”. Pascual Montañes Duato
Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.
A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para compensarse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.
La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar:
Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea.

Juan Carlos Valda

Lenguaje Corporal Para Gerentes: 5 Aspectos Claves

La mayoría de los gerentes no tienen en cuenta los efectos de su lenguaje corporal (body language) sobre el staff. La forma en que te pares, los gestos que realizas y otros signos no verbales que emites pueden tener un profundo impacto en la forma en que tu personal interprete lo que dices.
El lenguaje oral es un aspecto fundamental de la comunicación, especialmente en un entorno laboral. Asegura la precisión y veracidad de la información.
Sin embargo, la comunicación no verbal refleja las intenciones y, por consiguiente, determina la recepción de tus palabras.
Aprender a controlar tu lenguaje corporal te dará la habilidad de influir la forma en que son recibidas tus palabras y a prevenir los problemas de comunicación.
Hay cinco aspectos principales en el lenguaje corporal que son importantes para recordar y que te serán útiles para hacer surgir lo mejor de tu equipo de trabajo y para contribuir a conseguir una comunicación más efectiva.

Los Ojos.-Los coaches seguros de sí mismos, los maestros de oratoria y hasta nuestros padres nos dicen constantemente que tenemos que mantener contacto visual en las conversaciones, entrevistas y presentaciones.
Lo que no nos dicen es que mantener contacto visual durante mucho tiempo puede resultar agresivo y dominante. Especialmente si estas a cargo de gente, es tu trabajo discernir cuando es el mejor momento para mantener contacto visual y cuando es necesario retroceder un paso.
Aprender el balance entre el contacto visual de tipo sumiso y dominante es parte de ser asertiva/o.

El Rostro.-Tu cara es la parte más expresiva de tu cuerpo. Sin embargo es difícil saber cómo se ven las emociones en tu rostro y, más difícil aún es controlarlas (hay 90 músculos en la cara).
Practica tus expresiones faciales en el espejo. Aprende a sentir cuando tu expresión es claramente negativa. Trata de adquirir una expresión neutra y relajada. Dirigir a otra gente es más fácil cuando te puedes dirigir a ti misma. Si dejas que las emociones gobiernen tu rostro vas a mostrar que tienes poco control sobre ti misma y sobre la situación.

La Postura.-“¡Mentón arriba, hombres hacia atrás, los brazos sueltos a los costados!”
¿Cuántas veces te dijeron tus padres que no te sientes encorvada a la mesa? ¡Los míos me amenazaban con atarme una tabla a la espalda!
Sin embargo, es verdad. Las investigaciones sugieren que una postura erguida no sólo irradia confianza y control, sino que también genera sentimientos internos de poder y autoconfianza.
Alzar tu mentón al mundo incentivará a las otras personas a tratarte con más respeto. Una situación ganar-ganar.

Los Gestos.-Tus manos ilustran tu estado de ánimo. Ten en cuenta que no siempre deseas que tu staff sepa lo que estás pensando. De hecho, es labor del gerente conciliar positivamente las emociones actuales y las reacciones. Como la maestra o nuestros padres, un manager a veces es un poco actor.
Los movimientos repetitivos como golpetear con los dedos sugieren aburrimiento. Aunque bien puede ser tu caso, en ciertas situaciones no quieres que el/la nuevo miembro (y por lo tanto nervioso) del equipo se dé cuenta.
Enfatizar tus palabras con un golpe de manos indica poder y autoridad. Muy útil cuando deseas hacer saber tu opinión sin despertar mucho debate.
La velocidad de tus movimientos también afecta la forma en que la gente los interpreta. Asistir suavemente con la cabeza significa atención, mientras que el mismo movimiento ejecutado muy rápidamente sugerirá impaciencia. La calma indica confort y poder, mientras que los movimientos rápidos pueden indicar nerviosismo.


Voz.-Tu voz es el vehículo de la comunicación verbal, pero el tono que utilices, la velocidad y la inflexión de tu voz contribuyen a la forma en que tus palabras son percibidas.
Hablar de forma calma, pausada en tonos medidos es la forma más segura de transmitir confianza y autoridad. Esto no significa que la gente que sufre impedimentos en su habla no puedan transmitir confianza o autoridad, lo que quiere significar es que hablar en forma pausada, permitiendo silencios entre palabras y manteniendo el tono de voz, puedes agregar importancia y autoridad a tus palabras.
El lenguaje corporal es una herramienta de comunicación invaluable en la gerencia. Instruir, motivar y relacionarse con el personal es una parte fundamental de tu trabajo, y aprender a hacerlo con un lenguaje no-verbal así como con la comunicación verbal habitual, mejorará tus relaciones con el personal, impulsará tu auto confianza, y te ayudará a convertir tu equipo en una unidad atenta y cohesionada.